logo設計公司如何與工業(yè)品企業(yè)有效合作

這就說明在我們所研究的這10年內(nèi)，logo設計公司戰(zhàn)略師的任期在緩慢縮短，而且這也明顯反映岀，戰(zhàn)略崗位通常被視為髙管人員的一個職業(yè)發(fā)展機會。但從戰(zhàn)略假設的監(jiān)測角度來看，以及考慮到大型公司進行戰(zhàn)略審查的頻率(大部分大型公司大約每5年進行一次)，專職戰(zhàn)略師的減少及其任期的縮短就令人感到憂心。顯然在大多數(shù)大型公司內(nèi)，logo設計公司極少有戰(zhàn)略負責人能經(jīng)歷一次以上的重要戰(zhàn)略審査流程。

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第二個難點，logo設計公司是大型企業(yè)正在逐漸將戰(zhàn)略管理工作下放到業(yè)務部門。我們對企業(yè)戰(zhàn)略工作的跟蹤研究顯示，大部分企業(yè)正在逐步將關鍵的戰(zhàn)略工作從集團中心轉(zhuǎn)移到業(yè)務部門。業(yè)務部門更接近市場，也具有主人翁意識，因而這種轉(zhuǎn)移完全可以理解。但與此同時，這種轉(zhuǎn)移也讓本就稀缺的戰(zhàn)略資源雪上加霜，將戰(zhàn)略資源從不太緊急的長期戰(zhàn)略管理活動，轉(zhuǎn)向以客戶服務為重心的業(yè)務部門(我們的調(diào)硏顯示，logo設計公司在市值200億美元的企業(yè)內(nèi)，戰(zhàn)略職能部門通常只有四名成員。要讓公司配備更多的人員一般很難辦到，但這么點人員配置似乎也太寒酸了)。第三個難點，logo設計公司是戰(zhàn)略規(guī)劃活動不再是穩(wěn)定可預測的年度審査會議，也不再每五年進行一次大的調(diào)整和更換，而是變成根據(jù)需要來臨時組織的活動。從積極一面來看，這樣可以快速地調(diào)動資源，讓管理團隊得以關注到市場中岀現(xiàn)的新情況。我們看到，這種做法在有些企業(yè)非常有效，我們也對其贊賞有加。但與此同時，若企業(yè)內(nèi)沒有強大的中心戰(zhàn)略部門來加以均衡，那么logo設計公司管理層降低成本(包括直接成本和管理人員的時間機會成本)的傾向就會變得不可抑制，從而導致進一步削減本來就只夠滿足基本需要的戰(zhàn)略部門人員，轉(zhuǎn)而尋求按次進行的咨詢服務來將戰(zhàn)略成本支出轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀?。鑒于以上所有l(wèi)ogo設計公司這些傾向，顯然就完全有必要委派戰(zhàn)略部門來負責監(jiān)控未來收入增長問題的預警信號，并闡明和監(jiān)控關鍵的戰(zhàn)略假設。但是，這還遠遠不夠。當我們在企業(yè)內(nèi)尋找適合擔此重任的支持者和盟友時，發(fā)現(xiàn)除了董事長、首席執(zhí)行官這樣長期有力的倡導者之外，還有一個新的、可能更為強大的支持者:董事會。董事會在戰(zhàn)略風險管理中的作用。

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自2002年《薩班斯-奧克斯利法案》( Sarbanes-κ ley act)logo設計公司通過以來，畫冊設計公司關于董事會活動的談話在情感和言辭上明顯地繃緊了，用它的話來說，“是時候做出改變了”。公司治理顧問也已經(jīng)普遍改變了說法，認為上市公司的董事會必須拓展自己的角色，logo設計公司不僅要約束管理層的權(quán)力(并且對合規(guī)問題做最后把關)，而且也應當更為深入地參與到公司的戰(zhàn)略管理工作中。

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