畫冊設計公司要先解決好這些問題

在這些小組輪崗18—24個月之后依然在職的人，將被安排到備受注目的運營管理崗和部門經理等髙層職位。畫冊設計公司一位人力資源經理對我們說:“從部門的角度來看，我們喜歡看到這些人。我們把他們放到關鍵的崗位上，然后他們就會擊出本壘打……這些人為業(yè)務部門帶來了新的外部視角，而且畫冊設計公司也能在內部與通用電氣的公司文化充分地契合?！?p>

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1. 在畫冊設計公司展開研究之時，這項計劃已經極為成功地提升了通用電氣公司管理團隊的活力。有3%-5%的高管是通過這項計劃進入公司的，大約75%的計劃參與者在3年后仍然留在畫冊設計公司工作。這一效果可以說非常好了，所以它也可以被應用來抵御文化沖擊。人才儲備不足背后的錯誤假設。2. 在人才儲備不足所導致的各種停滯問題背后，是眾多畫冊設計公司的管理團隊所共有的關于人才的一系列假設。它們大致可以歸納為3種理念體系，值得我們詳加闡述，也可以用作企業(yè)內部測試人才管理健康狀況的一個指標。偏愛內部人才市場。大多數(shù)快速增長的成功公司(或至少是那些近來發(fā)展迅猛的畫冊設計公司)都己經形成了具有凝聚力的強大文化，傾向于從內部選拔人才來擔任關鍵職位。3. 強大的畫冊設計公司文化有時會排斥外來者，管理團隊不信任他們，他們與管理團隊的思維模式也不一樣。對于曾經取得過巨大成功的公司而言，最容易的選擇就是依靠公司內部數(shù)量已知的候選人。如果內部人才的開發(fā)沒有達到最髙效率，那么這種做法充其量只會限制公司的增長速度。在最壞的情況下，它也只會演化成一股抵制力量，排斥引入新的人才，也拒絕在公司戰(zhàn)略中納入新的觀點。

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畫冊設計公司髙管隊伍拒絕接納外來觀點。在企業(yè)內部，高管隊伍對于“共享觀點”的感知和需求最為強烈。很少有公司能順暢地特意在公司高管層中推行混合型管理團隊，從而引入外來觀點。在企業(yè)發(fā)展承受壓力期間更是如此，高管群體會本能地創(chuàng)造出一個視覺奇點，將關注重點放在執(zhí)行上而不會重新考量基本的戰(zhàn)略假設。

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